¡HOLA! Soy Diego Puertas, un joven muy curioso, estudiante, emprendedor, inversor y quizás también un poco “cuñao”, no lo niego…🙃
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Fomentar la innovación dentro del trabajo en grupo no es nada fácil. Para ello, entra en juego la psicología y voluntad del líder. Imagínate que estás en la lujosa posición de elegir entre dos equipos con los que podrías trabajar:
En la oficina del primer equipo el aire es rígido, el ambiente helado. Todo el mundo parece asustado. Los miembros no hacen preguntas, piensan que se verán estúpidos. Y encima de todo, hay un jefe que está más preocupado por mantener arriba su ego que por escuchar lo que los demás tienen que decir.
En la oficina del segundo equipo, eres cálidamente recibido en la puerta. Algunos miembros del equipo están trabajando juntos en un proyecto y te invitan a que les expliques el problema que están tratando de abordar. El gerente también está allí, escuchando y alentando a todos a poner todas y cada una de las ideas sobre la mesa para su discusión.
¿Por qué no todos los equipos son así? Es simple, un entorno inclusivo no sucede por casualidad, requiere esfuerzo. Debe ser cultivado. Y requiere que el líder o entrenador del equipo, brinde seguridad psicológica. Esto significa que cada miembro del equipo sienta que pueda permitirse correr riesgos, probar cosas nuevas y cometer errores sin temor a las consecuencias negativas.
En el artículo de hoy echaremos un vistazo a las ideas del libro The 4 stages of psychological safety, sobre cómo podemos proporcionar los cuatro niveles de seguridad psicológica en entornos de equipo. Con ello, podremos crear entornos más productivos en nuestra área de trabajo en equipo. La idea es poder aplicar los siguientes consejos en cualquier entorno, y no solo el laboral. Puede ir desde la familia, o el equipo de fútbol, hasta una empresa de Fortune 500.
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Los miembros deben sentirse parte integra del equipo.
La primera etapa de la seguridad psicológica, la seguridad de inclusión, es un requisito previo para todo lo demás. Esto implica una oferta inicial de respeto incondicional por todos los seres humanos, un reconocimiento de que todos merecen respeto y, por lo tanto, merecen ser incluidos.
Más tarde, la inclusión puede ser retenida o revocada, pero, al principio, la única condición para la inclusión debe ser el prójimo de una persona. Hoy en día, los líderes promocionan "diversidad e inclusión" como palabras de moda para presumir de su “buen hacer”. Sin embargo, ¿por qué sigue habiendo una falta de seguridad en la inclusión? Por un lado, no todos los que hablan de ello lo ponen en práctica, evidentemente. La mayoría de las veces, como vimos con el primer equipo del que hablábamos en la introducción, se favorece un ambiente tenso y desconfiado sobre uno empático e inclusivo. Un estudio de Ernst & Young descubrió que ni siquiera la mitad de los empleados confían en sus jefes.
Según el autor, los niños parecen conocer intuitivamente la importancia de la inclusión. Es extraño, entonces, que esto no se transfiere a la edad adulta. Una respuesta podría ser que, como adultos, continuamente encontramos formas de justificar por qué somos superiores a otras personas. Nos decimos a nosotros mismos que nuestras diferencias son motivo de conflicto, no de celebración. A menudo, es una forma de compensar cosas sobre las que nos sentimos inseguros. Curiosamente, no siempre excluimos a alguien porque no nos gusta, por lo general, es porque tenemos necesidades insatisfechas.
Esta actitud comienza desde arriba, con un gerente, maestro o padre más preocupado por tener la razón que por crear un entorno que estimule la seguridad o la innovación. Luego se filtra a través de las filas.
El autor fue testigo de este efecto de primera mano cuando comenzó como gerente de una planta de acero en Ginebra. El primer equipo con el que habló en la planta siderúrgica lo apartó e insistió en que su departamento era un poco especial, ya que tenían más experiencia que los otros equipos, su trabajo era más complicado y eran absolutamente esenciales para las operaciones de la planta siderúrgica. Tenía sentido al principio, pero todos los equipos con los que se reunió después dijeron exactamente lo mismo. Todos se creían especiales, que eran los más importantes. Y al tratar de distinguirse, menospreciaban a los demás. Esto resultó en que cada departamento se aisló y se mostró reacio a la colaboración y la comunicación. Estaban atrapados en un ciclo de competencia que no era sana.
Para todo esto, hay una solución, suspende el juicio, al menos inicialmente, para fomentar la inclusión. Piensa en a quién incluyes y excluyes. Y pregúntate ¿por qué? ¿Qué sesgos o prejuicios podrían estar en juego aquí?
Tal vez sea más fácil decirlo que hacerlo. No puedes deshacerte del sesgo personal por completo, siempre tendrás un poco por ahí. Pero al identificarlo y notar dónde afecta tu comportamiento, puedes comenzar a trabajar lentamente para eliminar su influencia.
Aceptar y recompensar el fracaso.
Tal vez hayas estado en una reunión de equipo silenciosa donde nadie quiere proponer nuevas ideas o hacer preguntas porque el gerente demasiado autoritario podría criticaros; o un salón de clase silencioso donde todos tienen miedo de responder a la pregunta del maestro por si parecen tontos.
Yo la primera no, pero la segunda sí.
Piensa en la última vez que aprendiste algo nuevo. ¿Recuerdas esa incómoda sensación de vulnerabilidad al principio? Lo que sucedió a continuación dependió de tu entorno de aprendizaje, un entorno que actualmente está en las manos del líder.
La seguridad de los alumnos consta de dos poderosas palancas. Primero, deben minimizar la sensación de que estar equivocado es malo. Y segundo, tienen que minimizar la expectativa de que la retroalimentación solo ocurre como castigo.
Permitir que el miedo reine libremente en una organización alienta a las personas a autocensurarse, a calcular constantemente si la recompensa potencial es lo suficientemente grande para el riesgo asumido. ¿Vale la pena el beneficio de tener razón si puedo parecer estúpido? Si me equivoco, ¿se verá afectada mi reputación? Así es como terminamos con un boleto de ida a al nombrado salón de clases silencioso.
Ver las excepciones como Guía.
En Lone Peak High School en Highland, Utah, un ingeniero eléctrico convertido en profesor de cálculo dirige su salón de clases con una única suposición básica: cualquiera puede aprender cálculo. No importa si eres un genio de las matemáticas o si siempre has tenido problemas con el álgebra. Se espera que los estudiantes tengan fracasos repetidamente durante el transcurso del año. El maestro, ve esto como una oportunidad más que como una desventaja. Sus clases utilizan un sistema que recompensa la participación con puntos, ya sea que alguien tenga razón o no. Como estudiante en su clase, puede hacer preguntas, intentar resolver problemas y admitir abiertamente que está confundido. Todo esto es recompensado como una parte positiva del proceso de aprendizaje.
Los resultados son sorprendentes. El año anterior a que Craig comenzara a enseñar cálculo, solo 46 estudiantes de cada 1000 tomaron el examen de Cálculo AB de Colocación Avanzada. Para 2016, eso había aumentado un 250% a 160 estudiantes por cada 1,000. Ahora, sus estudiantes aprueban el examen a una tasa casi un 800% más alta que el promedio nacional.
El secreto de Craig no es que tenga algún tipo de comprensión excepcional del cálculo. En cambio, ve a los estudiantes como humanos, reconoce el inmenso riesgo que corren al ingresar al aula de cálculo en primer lugar y luego los recompensa. No todos los estudiantes continúan estudiando matemáticas después de la escuela secundaria, pero todos aprenden cómo abordar y superar los desafíos con confianza.
En su organización, ¿Se castiga o premia el fracaso? ¿Se anima a los empleados a cometer errores, o los errores son motivo de vergüenza?
Es importante tener en cuenta que los líderes del grupo no son las únicas personas culpables de amenazar la seguridad de los alumnos, otros miembros del equipo también pueden amenazarla con su propio comportamiento. No todos aceptarán la idea de recompensar los errores de inmediato. Por eso es crucial reconocer cuando los compañeros se apresuran a hablar y criticar las ideas de los demás, y tratar de desarrollar una solución individual para garantizar que todos los miembros del equipo se sientan incluidos y seguros para aprender.
Si los miembros se sienten cómodos pidiendo ayuda a un superior sin temer repercusiones negativas, la organización se convertirá en un lugar mucho más colaborativo e innovador. Todos podrán aprender y crecer libremente mientras mantienen el estrés al mínimo.
Fomenta la seguridad de los miembros.
Ya hemos visto cómo incluir a los miembros en nuestro equipo y la forma óptima para que aprendan. Ahora, es crucial que tengan la oportunidad de poner en práctica lo aprendido. Y para eso, necesitan la seguridad de la organización.
Esta es la tercera etapa de la seguridad psicológica, pero podríamos decir, que es la primera que no es un derecho natural como ser humano. La seguridad de la organización es algo que tienes que ganar, necesitas demostrar que puedes desempeñarte al nivel necesario. Es básicamente un intercambio de riesgo. Si obtienes resultados consistentemente, se confiará más en ti para hacer tu trabajo.
Esto desciende rápidamente a una situación paradójica del huevo de la gallina. Si, por alguna razón, no entregas resultados, el jefe o entrenador puede decir que es razón suficiente para no permitirte contribuir nuevamente. Eso es porque el equipo o la organización se está arriesgando en tu nombre. Si no lo haces bien, no sufres personalmente, lo sufre el equipo. Pero si no tienes la oportunidad de contribuir nuevamente después de eso, nunca tendrás la oportunidad de revertir el destino de un solo error.
El punto aquí es que la seguridad del contribuyente debe ser establecida y mantenida por ambas partes. Y para un líder, este es un acto de equilibrio constante. Si otorga seguridad al miembro demasiado pronto, la decisión podría resultar contraproducente. Alguien que aún no está listo puede terminar con demasiada responsabilidad o tareas que no se adaptan a su conjunto de habilidades, piensa en dejar que un estudiante de medicina de primer año realice una cirugía cerebral.
Al mismo tiempo, no hay que exagerar la vigilancia y evitar que las personas alcancen su potencial. Tal vez hay alguien que tiene las habilidades y la experiencia necesarias, pero el líder aún está reteniendo la seguridad del miembro debido a algún otro problema de confianza o sesgo.
Tres formas que tienen los lideres de mejorar el juego de seguridad son:
Conocer las fortalezas y debilidades del equipo. Atrás quedaron los días de los gerentes que pasan de su equipo, pero también los días de los jefes constantemente microgestionados. Un líder tiene que ser capaz de discernir si confiar en las habilidades de alguien o no.
Otra forma es reducir el tiempo de uso de la palabra. ¿Los lideres pasan más tiempo diciéndole a la gente qué hacer que escuchando lo que tienen que decir? Porque realmente no hay necesidad de que sea el líder quien proporcione las preguntas y las respuestas. En cambio, un buen líder, deja que su equipo lo averigüe. Un líder debe escuchar primero. Y si parecen atascados o les falta algo, para eso está la seguridad del alumno, pueden pedir ayuda y el líder se la brindará con mucho gusto. Un líder que ha llegado a conocer las fortalezas y debilidades de su equipo, estará mucho mejor preparado para tomar estas decisiones.
Por último, el líder debe compartir el panorama general y dejar que su equipo colabore. Es malo para el potencial de innovación de una organización si cada empleado está aislado en su propio cubículo, con sus propias pequeñas tareas. Inicialmente, por supuesto, los empleados necesitan aprender las tareas específicas de su función. Pero luego, al crear y mantener la seguridad de los colaboradores, también puede ayudar a los compañeros a pensar estratégicamente fuera de sus propios roles. Y cuanto más colaboren los empleados, más dinámica e innovadora puede volverse una organización.
Democratizar la innovación.
Ahora estamos subiendo a la cima de la escalera de la seguridad psicológica. Esta última etapa es la seguridad del retador y es crucial para el éxito de su equipo o empresa.
Al igual que las personas, las organizaciones pueden atascarse en sus caminos. Enfrentarse a eso es intimidante, especialmente cuando los que están a cargo están empeñados en mantener el MO (modus operandi) existente. Al igual que las otras etapas de la seguridad psicológica, la seguridad del retador nunca eliminará por completo los nervios que induce la toma de riesgos.
Veamos de dónde viene este pavor crónico. En su base, hay un alto nivel de incertidumbre. El contrato de seguridad psicológica implica cambiar la certeza y la seguridad por la incertidumbre y la ambigüedad. Pero, el líder, puede trabajar para eliminar la mayor cantidad de incertidumbre posible. Cada incógnita puede ser una fuente de estrés, así que tratará de eliminar la mayor cantidad de incógnitas para los miembros de su equipo para que sea menos estresante expresar críticas.
Existen algunos pasos concretos que pueden tomar los lideres para animar a desafiar el status quo en su organización en lugar de defenderlo, como por ejemplo:
Encargar a algunas personas, o a todas, a que encuentren problemas en proyectos, iniciativas u otros temas. Si la solución de problemas se convierte en la norma y no en la excepción, será mucho más fácil que los miembros del equipo se sientan cómodos al estar atentos a los puntos débiles. Muchas organizaciones ya lo hacen de alguna manera.
Las empresas de IT tienen piratas informáticos internos para exponer intencionalmente las vulnerabilidades en sus sistemas.
Y en la década de 1960, la NASA creó los famosos "equipos tigre" de especialistas encargados de encontrar todas las posibles fuentes de fallas en los subsistemas de las naves espaciales.
Repartir la asignación de responsabilidades, puede ser otro ejemplo para ello. Para las reuniones regulares, puede crear un horario rotativo para que una persona diferente presida cada vez.
Parte de conocer al equipo es percibir estas variaciones para que pueda reconocer qué miembros necesitan qué tipo de seguridad y cuando. Por lo tanto, puede asegurarse de que todos se sientan seguros para expresar críticas constructivas sin el terror de las consecuencias negativas.
Conclusión y resumen final.
El mundo puede ser un lugar aterrador. Y así, para cada tipo de unidad social, ya sea en el trabajo, escuela o hogar, tenemos el deseo de sentirnos seguros. La falta de seguridad sofoca la productividad, la creatividad y la innovación. Disuade la toma de riesgos y perpetúa la competencia dañina.
Para cambiar esto se han establecido las cuatro etapas de la seguridad psicológica. Observa cómo los prejuicios influyen en a quién se incluye y a quién no. Hay que cultivar la seguridad del alumno alentando y recompensando a las personas por cometer errores y hacer preguntas.
El líder y los miembros del grupo deben de dar seguridad al nuevo miembro para que se atreva a participar y aportar ideas, cuando es una buena se proporciona y cuando es mala se felicita por participar y se anima a seguir aportando.
Por último, recuerda que la innovación no sucederá si se mantiene el statu quo, los nuevos miembros necesitan tener confianza y saber que pueden aportar ideas y adoptar responsabilidades, evidentemente, siempre y cuando estén preparados para ello.
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